在当今竞争日益激烈的消费品市场中，乳制品行业正面临产品同质化严重、研发周期长、市场需求响应滞后等诸多挑战。如何提升企业创新能力、优化产品开发流程、实现从“经验驱动”向“体系驱动”的转型，成为众多乳企亟需解决的核心课题。正是在这样的背景下，马特吉作为一家深耕乳品行业的创新型企业，率先引入并成功实践了华为IPD（集成产品开发）体系，走出了一条具有行业示范意义的变革之路。

IPD体系最初由IBM提出，后经华为结合自身发展需求进行本土化改造与深化应用，形成了一套以客户需求为导向、跨部门协同运作、强调投资回报的产品开发管理方法论。其核心理念包括：市场驱动、跨职能团队协作、结构化流程、异步开发、项目与管道管理以及衡量标准等。这一模式在高科技领域取得了显著成效，而将其移植到传统制造业尤其是快消品行业，则需要充分考虑行业特性与组织文化的适配性。

马特吉在2018年启动战略转型之际，意识到传统的“研发主导”或“销售倒逼”模式已难以支撑企业可持续增长。管理层经过深入调研，决定借鉴华为IPD的成功经验，构建一套适用于乳制品行业的集成产品开发体系。为此，公司成立了由CEO直接领导的IPD推进办公室，并邀请外部顾问团队与内部骨干共同参与流程设计与试点运行。

在实施过程中，马特吉首先重构了产品开发的前端流程。过去，新产品立项多依赖个别高管判断或短期市场热点，缺乏系统性的市场洞察机制。引入IPD后，企业建立了“需求管理六步法”：从客户访谈、竞品分析、渠道反馈中收集原始需求，通过分类、筛选、优先级排序，最终转化为可执行的产品概念。例如，在开发一款面向Z世代的功能性酸奶时，团队通过大数据分析发现年轻消费者对“低糖+高蛋白+情绪价值”的复合诉求，进而定义出“轻负担、强满足感”的产品定位，为后续研发提供了清晰方向。

其次，马特吉打破了原有的部门壁垒，组建了涵盖研发、市场、供应链、质量、财务等职能的跨部门产品开发团队（PDT）。每个项目组配备专职项目经理，实行端到端负责制。在某款儿童营养奶粉的研发项目中，PDT团队从配方设计阶段就同步考虑生产工艺可行性、包材成本控制及终端陈列效果，避免了以往“研发闭门造车、生产无法落地”的尴尬局面。项目周期较以往缩短35%，上市后首月销量超出预期40%。

值得一提的是，马特吉在IPD落地过程中特别注重“阶段性评审”机制的建设。参照华为的DCP（决策检查点）模式，企业在概念、计划、开发、验证、发布五个关键节点设置评审会议，由IPMT（集成组合管理团队）基于市场潜力、技术风险、资源投入等维度做出继续、调整或终止的决策。这种“投资视角”的管理模式有效遏制了资源浪费，提升了创新效率。据统计，实施IPD三年来，马特吉的新产品成功率由原来的58%提升至79%，研发投入产出比提高近一倍。

当然，变革并非一帆风顺。初期曾遭遇基层员工对流程复杂化的抵触、部分管理者对权力让渡的不适应等问题。对此，马特吉采取“试点先行、逐步推广”的策略，同时配套开展多层次培训与激励机制改革，将IPD执行情况纳入绩效考核体系，确保文化与制度双轮驱动。

如今，IPD体系已成为马特吉组织能力的重要组成部分。它不仅优化了产品开发流程，更深层次地推动了企业从“制造导向”向“用户价值导向”的战略跃迁。更重要的是，这一实践为整个乳制品行业提供了宝贵启示：即便是在看似传统的快消领域，只要敢于拥抱先进的管理体系，并结合行业特点进行创造性转化，同样能够实现创新驱动下的高质量发展。

未来，随着数字化工具的深度融入，马特吉计划进一步将IPD与PLM（产品生命周期管理）、CRM等系统打通，打造智能化的产品创新平台。这条始于华为IPD、成于本土实践的转型之路，正在为中国乳企的现代化治理探索出一条可复制、可持续的新范式。