近年来，随着中国乳制品行业的竞争日益激烈，传统乳企面临着转型升级的巨大压力。燎原乳业作为一家拥有近70年历史的西北地区老牌乳品企业，近年来在市场拓展、品牌建设与内部管理方面不断寻求突破。为提升组织效率、优化资源配置、激发员工活力，燎原乳业于2021年正式启动管理变革项目，决定引入华为绩效管理体系（HPPM，Huawei Performance and Pay Model），成为国内首家系统性借鉴华为管理模式的乳制品企业。这一举措不仅标志着燎原乳业在管理现代化道路上迈出了关键一步，也为中国传统制造型企业提供了可借鉴的转型范本。

燎原乳业此前虽已建立基本的绩效考核制度，但存在指标模糊、过程不透明、激励滞后等问题，导致员工积极性不高、部门协同效率低下。尤其是在销售与生产环节，信息传递缓慢，目标达成缺乏有效追踪机制。面对这些痛点，公司高层意识到：仅靠产品创新和渠道拓展难以实现可持续增长，必须从“人”的管理和“机制”的优化入手。经过多方调研，燎原乳业最终选择以华为的绩效管理体系为核心模板，因其在战略解码、目标对齐、结果导向和持续改进方面的成熟实践广受认可。

引入华为绩效管理体系并非简单照搬，而是结合燎原乳业的行业特点与组织现状进行了本土化改造。首先，公司成立了由人力资源部牵头、各业务部门负责人参与的“绩效改革专项小组”，并邀请第三方咨询机构协助实施。整个体系构建分为三个阶段：第一阶段是战略解码，将公司五年战略规划分解为年度经营目标，并通过BEM（Business Execution Model）工具逐层拆解至部门与个人；第二阶段是KPI设计，依据“SMART”原则设定关键绩效指标，强调量化、可衡量和强关联性，例如将“客户满意度提升10%”细化为售后服务响应时间缩短30%、投诉处理闭环率提升至95%等具体动作；第三阶段是PDCA循环落地，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、改进（Act）的闭环管理机制，确保绩效过程可控、结果可溯。

在具体实施过程中，燎原乳业特别注重“目标对齐”与“过程管理”。以往各部门各自为政的现象被打破，所有绩效目标均需与公司整体战略挂钩，形成“上下同欲”的工作氛围。例如，销售部门的业绩目标不再孤立设定，而是与生产部门的产能安排、研发部门的新品上市节奏联动考核，推动跨部门协作。同时，公司上线了数字化绩效管理系统，实现了目标录入、进度跟踪、数据反馈的全流程线上化，管理层可实时查看各团队完成情况，及时干预偏差。

激励机制的重构是此次改革的另一大亮点。燎原乳业借鉴华为“以奋斗者为本”的理念，建立了“绩效等级+即时奖励+长期激励”三位一体的薪酬体系。员工绩效评定分为A（超出期望）、B（符合期望）、C（需改进）、D（未达标）四个等级，其中A级员工除获得更高奖金外，还可优先参与培训、晋升及股权激励计划。此外，公司设立“季度先锋奖”“攻坚项目奖”等短期激励项目，对在技术创新、市场突破等方面表现突出的团队给予即时表彰，极大提升了员工的成就感与归属感。

经过两年多的运行，燎原乳业的管理效能显著提升。据2023年内部评估报告显示，员工平均工作效率提高约28%，跨部门协作项目完成率由原来的65%上升至89%，客户投诉处理时效缩短40%。更为重要的是，组织文化发生了积极转变——从过去的“被动执行”转向“主动担责”，从“等指令”变为“找目标”。许多基层员工开始主动提出流程优化建议，形成了良好的持续改进氛围。

当然，改革过程中也面临挑战。部分老员工对新体系适应较慢，初期出现抵触情绪；绩效指标的设计也曾因过于刚性而影响创新空间。对此，公司通过加强宣导培训、设置过渡期缓冲机制、定期收集反馈并动态调整指标等方式逐步化解矛盾，体现了管理变革中的灵活性与人文关怀。

燎原乳业引入华为绩效管理体系的成功实践表明，传统企业在数字化与管理升级的浪潮中，完全可以通过吸收先进经验、结合自身实际，走出一条高质量发展的道路。这不仅是技术或制度的移植，更是一场组织思维与文化的重塑。未来，燎原乳业计划将该体系进一步延伸至供应链管理与经销商协同领域，打造更具韧性的产业生态。其探索为中国制造业的管理现代化提供了宝贵启示：唯有机制先行，方能真正实现从“制造”到“智造”的跃迁。