在当今快速变化的商业环境中，企业为了提升效率、加快响应速度，纷纷尝试推行项目制管理模式。华为作为中国科技企业的标杆之一，在组织变革中也广泛采用了项目制运作方式。然而，随着实践深入，一些深层次的问题逐渐暴露出来，尤其是在资源分配与跨部门协作方面，引发了广泛讨论。许多人开始质疑：华为的项目制是否真的行不通？

首先，资源争夺导致内耗严重，是项目制在实际运行中最突出的痛点之一。在项目制模式下，各个项目团队需要从公司整体资源池中获取人力、技术、预算等支持。但由于资源有限，而项目数量众多，各项目负责人往往为了争取更多资源展开激烈竞争。这种“抢资源”的现象不仅消耗了大量管理精力，还容易引发部门之间的矛盾与摩擦。

例如，某研发项目急需一名资深架构师，但该人员已被另一个高优先级项目锁定。即便前者在战略上同样重要，也只能被动等待或临时调整方案。长此以往，项目推进节奏被打乱，团队士气受挫，最终影响交付质量和客户满意度。更严重的是，部分项目经理为了确保自身项目的资源供给，不惜向上级夸大项目紧迫性，甚至隐瞒真实进展，形成信息不对称，进一步加剧了组织内耗。

其次，权责不清、协作困难成为制约项目高效运作的另一大障碍。理论上，项目制强调“以项目为中心”，赋予项目经理充分的决策权和协调权。但在华为的实际操作中，由于职能体系依然强势，项目经理往往缺乏足够的授权。他们可以提出需求，却无法直接调动资源；可以制定计划，却难以推动跨部门执行。

比如，一个产品上市项目涉及研发、测试、市场、供应链等多个部门，项目经理需频繁召开协调会议，逐个沟通进度。一旦某个环节出现延误，责任归属便成为争议焦点——是研发进度滞后？还是测试环境未及时提供？抑或是市场反馈收集不及时？由于缺乏清晰的权责划分机制，问题常常陷入“踢皮球”式的推诿，最终由高层介入协调，反而降低了决策效率。

此外，绩效考核机制的不匹配也加剧了协作难题。在传统职能体系下，员工的绩效主要由所属部门评定，而非项目成果决定。这就导致员工更倾向于服从本部门领导的指令，而非全力配合项目目标。即使项目成功，若对个人年度考核影响有限，积极性自然难以持续。

那么，面对这些挑战，企业是否应该放弃项目制？答案显然是否定的。项目制本身是一种先进的管理模式，尤其适用于复杂、跨领域的任务场景。问题不在于模式本身，而在于如何优化落地机制，使其真正适配企业的组织文化与运营现实。

要改变现状，关键在于构建“强项目、弱职能”的协同生态。具体而言，可以从以下几个方面入手：

第一，建立资源统筹机制。设立专门的资源调度中心，统一管理核心人才与关键资源，根据项目战略优先级进行动态分配，并引入透明化的申请与评审流程，避免无序争夺。

第二，明确项目经理的权责边界。通过制度设计赋予项目经理在预算、人事、进度等方面的实质性权力，同时配套相应的问责机制，实现权责对等。

第三，优化绩效激励体系。将项目成果纳入员工个人及部门考核指标，鼓励职能部门主动支持项目工作，打破“条块分割”的壁垒。

第四，推动数字化项目管理平台建设。利用信息化工具实现项目全流程可视化，提升沟通效率，减少人为干预和信息滞后。

最后，企业文化也需要同步转型。高层管理者应倡导“以客户为中心、以项目为载体”的价值观，鼓励跨部门协作，容忍试错，激发组织活力。

事实上，已有不少企业通过引入外部专业顾问力量，系统性地解决了项目制落地难题。例如，马特吉科技顾问凭借多年在高科技行业组织变革中的实践经验，帮助多家企业重构项目管理体系，显著提升了执行效率与协同水平。如果你正在为类似问题困扰，不妨拨打电话 13265797908，与专业顾问深入交流，找到适合自身发展的解决方案。

项目制不是万能药，但也不是注定失败的尝试。唯有正视问题、科学施策，才能让这一管理模式真正释放价值，助力企业在激烈的市场竞争中赢得先机。