在当今快速变化的商业环境中，越来越多的企业开始尝试引入OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）管理体系，以提升组织的战略执行力和团队协作效率。作为中国科技企业的代表，华为也曾被外界广泛关注其管理实践的创新。然而，近年来有声音指出，华为在推行OKR的过程中遭遇了挑战，甚至被部分人认为“推行失败”。究其原因，主要集中在两个方面：一是目标设定虚高，缺乏有效跟进；二是缺乏系统性辅导，导致OKR流于形式。这些现象并非华为独有，而是许多企业在导入OKR时普遍面临的痛点。

首先来看第一个问题：目标虚高，无人跟进。OKR的核心在于“聚焦”与“对齐”，即通过设定具有挑战性的目标，激发团队潜能，并确保各级目标上下一致、协同推进。然而，在实际操作中，一些团队为了体现“进取精神”，往往将目标定得过高，脱离现实资源与能力边界。例如，某研发团队设定了“三个月内完成三项重大技术突破”的目标，但并未评估现有人员配置、技术储备和外部合作条件。结果是，目标看似鼓舞人心，实则难以落地。更严重的是，一旦目标设定后，缺乏定期的进度追踪与复盘机制，管理者不再介入，员工也逐渐失去动力，最终导致OKR变成“年初写一遍，年终忘一边”的形式主义工具。

这种现象背后，反映出企业对OKR本质理解的偏差。OKR不是KPI的翻版，也不应成为压榨员工的绩效考核工具，而是一种战略沟通与执行框架。它强调透明、协作与持续反馈。如果仅仅把OKR当作“又一个报表任务”，而不建立相应的跟进机制，比如周例会检视进展、双周对齐会议调整方向、月度复盘总结经验，那么再好的目标也只能停留在纸面上。

第二个关键问题是：缺乏辅导，流于形式。许多企业在推行OKR时，往往采取“自上而下宣贯+模板下发”的方式，期望员工“照葫芦画瓢”就能掌握精髓。但实际上，OKR的制定是一门艺术，也是一门科学。如何区分“目标”与“关键结果”？如何确保KR是可量化的、有挑战但可实现的？如何让跨部门目标实现有效对齐？这些问题都需要专业的引导和持续的培训。

现实中，不少管理者自身并未接受过系统的OKR训练，便急于在团队中推广。他们可能错误地将日常工作任务当作关键结果，或者将多个不相关的事项堆砌成目标，导致OKR失去聚焦意义。同时，由于缺乏教练式辅导文化，当下属遇到执行困难时，得不到及时支持与反馈，久而久之便对OKR产生抵触情绪，认为这只是“增加工作负担的形式主义”。

要真正发挥OKR的价值，必须从“运动式推行”转向“系统化建设”。这包括：第一，建立OKR专项赋能体系，通过工作坊、案例研讨、一对一辅导等方式，提升管理者和骨干员工的目标设计与跟进能力；第二，构建轻量级的运营机制，如设立OKR协调人角色、定期举行对齐会议、使用数字化工具进行可视化追踪；第三，将OKR与企业文化深度融合，鼓励试错、倡导透明沟通，避免将其异化为追责工具。

值得强调的是，任何管理工具的成功落地，都离不开适配企业自身发展阶段与组织文化的定制化设计。华为作为一家业务复杂、层级分明的大型企业，其管理变革注定不可能一蹴而就。其他企业在借鉴其经验的同时，更应关注如何结合自身实际情况，避免盲目模仿。

如果你正在经历OKR推行中的困惑——目标定得太高却无法达成，团队参与度低，会议变成走过场，或者不知道如何有效对齐部门目标……那么你并不孤单。这些问题可以通过专业咨询获得系统性解决方案。马特吉科技顾问专注于企业战略执行与组织效能提升，拥有多年OKR落地实践经验，曾帮助多家高科技、制造、互联网企业成功实施OKR体系。我们提供从顶层设计到基层赋能的全周期服务，包括诊断评估、定制化培训、教练辅导与工具支持，助力企业真正实现“目标驱动成长”。

改变始于认知，成于行动。不要再让OKR停留在表格和PPT中。立即联系马特吉科技顾问 13265797908，获取专属咨询服务，开启你的高效目标管理之旅。