老板你们员工做产品有明确战略吗？
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在当今竞争激烈的商业环境中，企业能否持续发展、产品是否具备市场竞争力，往往取决于背后是否有清晰的战略指引。然而，在与许多企业老板交流的过程中，一个反复被提及的问题是：“你们的员工做产品有明确战略吗？”这个问题看似简单，却直指企业管理的核心——战略落地。
很多企业老板会自豪地宣称自己制定了宏伟的发展蓝图：三年规划、五年愿景、甚至十年战略布局。但当深入一线，询问具体执行产品的团队时，却常常发现，这些战略并未真正“下沉”到日常工作中。员工们可能清楚自己每天要完成的任务，但并不理解这些任务与公司整体战略之间的关联。这种“上热下冷”的现象，正是战略执行脱节的典型表现。
战略本身并不是挂在墙上的口号或写在PPT里的漂亮话，而是指导资源配置、决策方向和行动路径的指南针。如果员工在开发产品时缺乏对战略的理解，那么他们的工作很可能陷入“为做而做”的困境。比如，产品经理可能会为了快速上线功能而忽视用户体验的长期价值；技术团队可能专注于技术实现，却忽略了市场需求的变化；市场人员可能一味追求短期曝光，而背离了品牌定位。这些行为虽然看似高效，实则偏离了企业真正的目标。
造成这一问题的原因多种多样。首先，战略传达不畅是一个普遍现象。许多老板习惯于自上而下地发布指令，但缺乏系统性的沟通机制，导致战略信息在传递过程中层层衰减。员工接收到的往往是碎片化的任务要求，而非完整的战略图景。其次，战略本身可能过于抽象或脱离实际。一些企业的战略目标宏大但模糊，如“成为行业领导者”“打造世界一流产品”，却缺乏可衡量的阶段性目标和具体的实施路径，使得基层员工无从下手。
更深层次的问题在于，很多企业尚未建立起“战略共识”的文化。战略不应只是高层管理者的专属领域，而应是全体员工共同参与、理解和践行的过程。当员工不清楚公司的战略方向时，他们很难主动思考如何优化产品、提升效率或创新突破。相反，一旦员工理解并认同战略，他们就会从“被动执行者”转变为“主动创造者”。例如，谷歌鼓励工程师将20%的工作时间用于自主项目，这不仅激发了创新，也让员工在实践中深化了对公司“以用户为中心”战略的理解。
那么，如何让员工在做产品时拥有明确的战略意识？首要的是建立清晰的战略框架。企业需要将宏观战略分解为可执行的产品路线图，并明确每个阶段的目标、关键指标和资源投入。这个过程不能由老板一人闭门造车，而应邀请产品、技术、市场等核心团队共同参与，确保战略既具前瞻性又接地气。
其次，加强战略沟通与培训至关重要。定期举行战略宣讲会、产品复盘会，帮助员工理解公司当前所处的位置、面临的挑战以及未来的方向。同时，通过案例分享、跨部门协作等方式，让员工看到战略如何在具体项目中落地。例如，可以设立“战略贡献奖”，表彰那些在产品设计中体现战略思维的团队或个人，从而强化正向激励。
最后，建立反馈机制，让战略成为一个动态调整的过程。市场环境瞬息万变，战略不可能一成不变。企业应鼓励员工在执行过程中提出质疑和建议，形成上下联动的良性循环。只有当一线的声音能够影响战略调整时，战略才真正具备生命力。
归根结底，一个成功的产品不是靠个别天才的灵光乍现，而是源于整个组织对战略的深刻理解和协同执行。老板们与其不断追问“员工有没有战略”，不如反思：我们是否提供了足够的支持，让他们看得见方向、理得清逻辑、做得出成果？
当每一位员工都能回答“我做的这个功能是为了实现公司XX战略中的YY目标”时，企业才真正拥有了强大的战略执行力。而这，才是产品持续创新、企业基业长青的根本保障。
