员工能否说出当前产品的核心战略？
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在现代企业运营中，战略不仅是高层管理者的专属议题，更是组织整体运作的指南针。一个清晰、可执行的战略不仅需要被制定出来，更需要在整个组织内部有效传递与落地。然而，在许多企业中，一个令人担忧的现象普遍存在：大多数一线员工甚至中层管理者，无法准确说出当前产品的核心战略。这种信息断层不仅影响执行效率，还可能削弱企业的竞争力。
造成这一现象的原因是多方面的。首先，战略往往由高层团队在闭门会议中制定，其语言和表达方式偏向宏观、抽象，如“打造行业生态”、“构建技术壁垒”或“实现用户价值最大化”。这些表述虽然在战略文档中显得高屋建瓴，但对于一线员工而言却缺乏具体指导意义。他们难以将这些宏大愿景与日常工作的实际任务联系起来，从而产生“战略与我无关”的错觉。
其次，战略传达机制存在明显缺陷。很多企业在战略发布后，仅通过一次全员大会或一封高管邮件进行宣贯，之后便再无跟进。这种“一次性传播”模式极易导致信息衰减。员工可能记得“我们要做行业第一”，但不清楚“如何做”以及“我在其中扮演什么角色”。缺乏持续沟通和分层级解读，使得战略停留在PPT层面，无法真正渗透到组织的毛细血管中。
更为关键的是，战略与绩效考核脱节的问题普遍存在。如果员工的KPI并未体现战略重点，那么即使他们理解了战略，也缺乏动力去践行。例如，公司宣称“以客户体验为核心”，但在绩效评估中仍以销售额为主要指标，客服团队自然会优先完成销售目标而非提升服务质量。久而久之，员工会对战略失去信任，认为那不过是“口号式管理”。
那么，如何让员工真正理解并认同产品的核心战略？首要任务是战略的具象化与场景化。管理层应将抽象的战略分解为可感知、可操作的关键行动。例如，若核心战略是“提升产品智能化水平”，则需明确告知研发团队“未来六个月重点投入AI推荐算法优化”，告知市场团队“主推智能功能的用户体验案例”。通过将战略转化为具体项目、时间节点和责任分工，员工才能在工作中找到战略的落脚点。
其次，建立多层次的战略沟通机制至关重要。除了年度战略发布会，企业应定期组织部门级战略对齐会、团队复盘会，甚至设置“战略问答时间”，鼓励员工提问与反馈。同时，利用内部通讯、短视频、战略墙报等多样化形式，持续强化战略信息的曝光频率。当员工在茶水间、电梯里都能听到关于战略的讨论时，说明它已真正融入组织文化。
此外，必须实现战略与绩效的深度绑定。HR和业务部门应共同设计考核体系，确保每位员工的目标都与战略方向一致。例如，若战略强调“快速迭代”，则开发团队的考核应包含版本发布频率和用户反馈响应速度；若战略聚焦“客户留存”，则客服人员的激励应与客户满意度直接挂钩。只有当员工看到践行战略能带来实际回报时，他们才会主动关注并推动战略落地。
最后，领导者的言行一致性也是关键。如果高管在公开场合强调“创新”，私下却否决所有高风险项目，员工很快就会察觉到言行不一，进而对战略产生怀疑。因此，领导者不仅要说清楚战略，更要以身作则，在资源分配、决策取舍中体现战略优先级。
值得强调的是，员工能否说出当前产品的核心战略，并非衡量其个人能力的标准，而是检验组织战略管理成熟度的一面镜子。一个健康的企业，应当让战略像空气一样弥漫在组织中——看不见，却无处不在。当一名普通客服人员能在回答客户问题时自然地说出：“我们这样做是为了更好地实现产品智能化转型”，说明战略已经真正“活”了起来。
归根结底，战略不是少数人的智慧结晶，而是全体成员的共同语言。唯有让每一位员工理解、认同并参与其中，战略才不会沦为纸上谈兵，而真正成为驱动企业前行的核心力量。
