在现代企业管理中，产品战略的制定往往被视为高层管理者或专门战略部门的核心职责。传统观念认为，战略是顶层设计，需要宏观视野和全局判断，普通员工由于信息不对称、视角局限，难以参与其中。然而，随着组织扁平化、敏捷管理理念的普及以及创新需求的日益增强，越来越多的企业开始重新思考：员工是否应该参与产品战略的讨论与制定？这一问题的背后，实则涉及企业治理模式、创新能力构建以及组织文化的深层变革。

首先，员工参与产品战略有助于提升战略的落地可行性。产品战略并非空中楼阁，其最终要通过研发、生产、营销、服务等环节实现价值转化。一线员工最了解客户需求、市场反馈和执行过程中的痛点。例如，客服人员频繁接到用户关于某项功能使用困难的投诉，而研发人员可能早已意识到技术瓶颈的存在。如果这些声音能在战略讨论阶段被倾听，战略制定者便能更精准地调整方向，避免资源浪费。因此，让直接参与产品实现的员工参与到战略讨论中，可以有效弥合“战略”与“执行”之间的鸿沟，使战略更具现实基础。

其次，员工参与能够激发组织的创新活力。创新往往源于细节，而非单纯的顶层设计。许多颠覆性产品的灵感来自于基层员工的观察与实践。谷歌著名的“20%时间政策”允许工程师将五分之一的工作时间用于自主项目，正是这一机制催生了Gmail和Google News等重要产品。这说明，当员工被赋予表达和创造的空间时，他们不仅能贡献具体的技术方案，还能从不同角度提出战略级的洞察。如果企业仅依赖少数高管闭门决策，很容易陷入思维定式，错失潜在的增长机会。

再者，员工参与战略制定有助于增强组织认同感和责任感。当员工感到自己的意见被重视，他们的归属感和主动性会显著提升。反之，若战略由上而下强行推行，员工可能将其视为“别人的计划”，缺乏投入热情。特别是在知识密集型行业，人才的主观能动性是企业竞争力的关键。通过建立开放的讨论机制，如定期举办跨部门战略工作坊、设立内部建议平台或成立战略共创小组，企业不仅收集了多元观点，也营造了“人人都是战略参与者”的文化氛围。这种文化一旦形成，将极大提升组织的凝聚力和应变能力。

当然，也有人担忧员工参与可能导致决策效率下降或战略方向分散。的确，广泛征求意见不等于无原则妥协，更不意味着放弃领导层的主导作用。有效的参与机制应当是结构化的：明确参与的范围、流程和责任边界。例如，可以设定战略草案由核心团队拟定，再通过多轮反馈循环吸纳员工意见；或者按职能领域组织专题讨论，确保讨论的专业性和针对性。此外，企业还需配套培训，帮助员工理解战略的基本框架和公司整体目标，避免讨论流于表面或陷入局部利益之争。

值得注意的是，员工参与的程度应根据企业规模、行业特性和发展阶段灵活调整。初创企业往往天然具备高度协同的特点，创始团队与早期员工共同打磨产品方向是常态；而大型成熟企业则需设计更系统的参与路径，防止信息过载或权力模糊。但无论何种情况，关键在于建立一种“双向沟通”的机制，而非形式主义的征求意见。

从更深层次看，员工是否参与产品战略，反映的是企业对“人”的定位。是将员工视为执行指令的工具，还是视为具有创造力和判断力的价值共创者？前者追求控制与效率，后者追求协同与进化。在快速变化的市场环境中，后者显然更具韧性。苹果公司在乔布斯时代以强领导力著称，但其成功同样离不开工程师团队对产品细节的极致追求；微软近年来推动“成长型思维”文化，鼓励各级员工挑战现状，也正是这种开放态度使其在云计算等领域实现复兴。

综上所述，员工参与产品战略的讨论与制定，不仅是提升战略质量的有效手段，更是构建创新型组织的重要路径。企业不应将战略视为少数人的特权，而应通过制度设计和文化引导，让更多声音进入决策过程。这并非削弱领导力，而是拓展智慧来源，增强组织的整体判断力。未来的竞争，归根到底是组织学习能力的竞争。而一个愿意倾听、敢于共创的企业，才更有可能在不确定的时代中把握方向，持续前行。