在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想持续发展并保持市场领先地位，仅仅依靠优秀的产品或服务是远远不够的。更关键的是，企业是否具备清晰、可执行的战略方向，尤其是在产品开发与运营过程中。许多企业在初期凭借创始团队的敏锐嗅觉和执行力取得了阶段性成功，但随着规模扩大、团队扩张，问题逐渐显现——员工是否真正理解公司的战略意图？他们在做产品时，是凭直觉行事，还是遵循一套系统化的战略框架？

一个常见的现象是：老板认为自己已经讲得很清楚了，战略也写在PPT里，甚至挂在墙上，但一线员工在实际工作中却常常“各自为战”。产品经理在设计功能时更多考虑的是用户反馈和短期数据，工程师关注的是技术实现难度，而运营团队则忙于拉新促活，很少有人停下来思考：“这个功能是否符合公司长期战略？”“我们正在解决的问题，是不是最值得投入资源的方向？”这种脱节，本质上反映出企业内部战略传导机制的失效。

真正的战略，不是高层会议室里的几页幻灯片，而是渗透到每一个决策中的行动指南。当员工在做产品时，如果不能回答“为什么要做这个功能”“它服务于什么样的用户群体”“如何支撑公司的核心竞争力”，那么再精致的功能迭代也只是战术上的勤奋，掩盖不了战略上的懒惰。

那么，什么样的战略才算“明确”？首先，它必须是具体的，而不是模糊的口号。比如“成为行业领导者”这样的目标虽然鼓舞人心，但缺乏指导意义。相比之下，“在未来三年内，通过提升B端客户留存率15%，建立行业解决方案标杆案例20个，占据细分市场30%份额”，这样的表述才具备可衡量、可分解的特性。其次，战略需要被拆解到部门乃至个人层面。产品团队要知道每个季度的重点项目如何支撑整体战略，研发团队要理解技术架构的演进路径与长期目标的关系，市场团队则需明确品牌传播如何强化战略定位。

更重要的是，战略必须是动态调整的，而非一成不变。市场环境在变，用户需求在变，竞争对手也在不断进化。一个僵化的战略只会让企业陷入路径依赖。因此，定期复盘、数据驱动的决策机制至关重要。企业应建立常态化的战略对齐会议，让各部门汇报进展、暴露问题、提出建议，在碰撞中不断校准方向。在这个过程中，领导层不仅要“布道”，更要“倾听”，从一线获取真实反馈，避免战略变成脱离实际的空中楼阁。

还有一点常被忽视：战略的落地离不开组织文化的支撑。如果企业推崇“快速试错”“小步快跑”，却对失败零容忍；如果强调“以客户为中心”，但在资源分配上优先照顾内部关系户，那么再完美的战略文档也只能沦为形式主义。文化决定了战略能否真正生根发芽。只有当员工相信战略的价值，并感受到自己的工作与之息息相关时，他们才会主动思考、积极协同，而不是机械执行任务。

此外，工具和流程的设计也应服务于战略传达。OKR（目标与关键成果）体系之所以被众多科技公司采用，正是因为它将公司级目标层层分解，确保每个人都知道自己为何而战。产品路线图不应只是功能列表，而应体现战略优先级；项目评审也不应只看进度和成本，更要评估其战略契合度。

归根结底，判断一家企业的员工在做产品时是否有明确战略，不在于他们能否背出公司愿景，而在于他们在面对选择时，是否能基于战略做出判断。比如，当收到十个用户需求时，他们能否区分哪些是噪音，哪些是趋势？当资源有限时，他们是否知道该先做什么、后做什么？这才是战略真正“内化”的标志。

最后，作为老板，与其反复质问“你们有战略吗”，不如反躬自省：我是否把战略讲清楚了？我是否提供了足够的上下文？我是否建立了让战略落地的机制？战略不是单向传达，而是双向共建的过程。只有当老板与员工在同一张地图上行走，企业才能真正形成合力，在复杂多变的市场中稳步前行。