在现代企业运营中，产品战略的制定与执行是决定企业长期竞争力和市场地位的核心环节。然而，一个关键的问题始终萦绕在管理实践中：产品战略是否必须经过高层审批？ 这不仅是一个流程性问题，更涉及组织治理、决策机制以及战略协同等深层次议题。

首先，需要明确的是，产品战略并非孤立存在的战术规划，而是企业整体战略的重要组成部分。它直接关系到企业的资源分配、市场定位、技术路线选择以及客户价值主张的构建。因此，从战略层级来看，产品战略本质上属于企业级决策范畴，理应纳入高层管理者的关注视野。高层管理者，尤其是CEO、CFO、CTO及董事会成员，通常掌握着企业愿景、财务预算和长期发展方向，他们的参与能够确保产品战略与公司整体目标保持一致。

在实际操作中，许多企业采取“自下而上”与“自上而下”相结合的方式制定产品战略。产品团队或产品经理基于市场需求、用户反馈和技术趋势提出初步构想，形成战略草案。但这份草案若未经高层审批，便难以获得足够的资源支持和组织协同。例如，一项涉及重大研发投入的新产品线拓展计划，若未获得CFO对资金配置的认可，或未得到CEO对企业风险偏好的背书，很可能在执行阶段遭遇阻力，甚至中途夭折。

更重要的是，高层审批不仅仅是形式上的“盖章通过”，而应是一种实质性的战略对话过程。在这个过程中，高层管理者可以提出质疑、补充视角、调整优先级，从而提升产品战略的质量和可行性。例如，在某科技公司计划推出一款面向企业客户的SaaS平台时，产品团队最初聚焦于功能丰富性，而高层在审批过程中指出，当前市场更关注数据安全与合规性，建议调整战略重心。这一干预最终使产品更契合目标客户的需求，显著提升了上市成功率。

当然，也有人提出异议：过度依赖高层审批可能导致决策迟缓、创新受阻。特别是在快速变化的行业中，如互联网或人工智能领域，市场窗口期短暂，如果每个产品战略都需层层上报、反复论证，可能错失最佳时机。对此，合理的解决方案不是取消审批，而是优化审批机制。例如，企业可设立“战略预审委员会”或授权机制，明确不同级别产品战略的审批权限。对于常规性、低风险的产品迭代，可由中层管理团队决策；而对于涉及重大投资、跨部门协作或品牌重塑的战略，则必须提交高层审议。

此外，高层审批的意义还体现在组织文化与责任归属上。当一项产品战略经过高层正式批准后，意味着企业最高管理层对其承担了责任。这种责任不仅是财务上的，更是声誉和战略方向上的。一旦战略失败，不能简单归咎于产品团队“执行不力”，而应反思高层决策的合理性。反之，成功的战略也能增强高层与执行层之间的信任，形成良性的战略闭环。

值得注意的是，高层审批并不等于高层主导。理想的状态是，高层在尊重专业判断的基础上，提供战略指导和资源保障，而非越俎代庖地干预具体细节。产品经理或产品负责人仍应是战略的主要设计者和推动者，而高层的角色更像是“把关人”和“赋能者”。这种分工既能保证战略的专业性，又能确保其与企业大局相契合。

最后，从企业治理的角度看，重大产品战略的高层审批也是合规与风险管理的要求。尤其是在上市公司或受监管行业，重大投资和业务转型必须经过董事会或相关治理机构的审议，以保护股东利益和维护企业透明度。忽视这一程序，不仅可能引发内部审计问题，还可能在外部监管审查中暴露治理缺陷。

综上所述，产品战略是否经过高层审批，并非一个简单的“是”或“否”的问题，而应被视为企业战略管理体系中的关键控制点。它既是对战略质量的把关，也是对组织协同与责任机制的强化。在动态竞争环境中，企业应在效率与审慎之间寻求平衡，建立科学、灵活且具权威性的审批流程，确保产品战略既能快速响应市场，又能稳健支撑企业长远发展。唯有如此，产品战略才能真正成为驱动企业成长的核心引擎，而非孤军奋战的战术尝试。