在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业能否持续发展、保持竞争力，很大程度上取决于其是否具备清晰的产品战略。然而，在许多公司尤其是中小型企业的日常运营中，我们常常会看到这样的现象：老板拍脑袋决策，员工埋头执行，产品上线后效果平平，市场反馈冷淡，复盘时却找不到真正的问题所在。这时候，一个值得深思的问题便浮现出来：你们的员工做产品，真的有战略吗？

所谓“产品战略”，并不仅仅是一份写在PPT里的规划文档，也不是某个高管在会议上随口提出的愿景口号。它是一套系统性的思考框架，涵盖市场定位、用户洞察、资源分配、竞争优势构建以及长期价值实现等多个维度。真正的战略，应当贯穿于产品从构思到迭代的每一个环节，并由团队共同理解、执行和优化。

然而现实是，很多企业在产品开发过程中缺乏战略思维。老板往往只关注短期收益，比如“这个月能不能上线？”“下个季度能不能带来多少收入？”于是，产品经理和工程师们被迫陷入“接需求—做功能—赶工期”的循环中，成了纯粹的执行工具。他们不清楚产品的目标用户是谁，不了解竞争对手在做什么，更不明白当前功能在整个产品路线图中的位置。久而久之，产品变成了功能堆砌的“四不像”，用户体验割裂，市场反响自然不佳。

更有甚者，一些企业将“敏捷开发”误解为“快速试错”，把没有战略支撑的盲目尝试包装成“创新”。今天做一个社交功能，明天加一个电商模块，后天又想切入教育赛道——看似动作频频，实则方向混乱。员工在这种环境下工作，不仅难以积累专业能力，还会产生强烈的无力感和职业倦怠。因为他们知道，自己做的东西可能三个月后就被砍掉，而这一切，仅仅是因为老板“觉得不行”。

那么，如何让员工在做产品时真正拥有战略意识？首先，战略必须自上而下地传达，同时也要自下而上地参与。老板不能只停留在“我要做爆款”的层面，而应明确回答几个关键问题：我们的核心用户是谁？他们最痛的痛点是什么？我们能提供的独特价值是什么？与竞品相比，我们的优势在哪里？这些答案构成了产品战略的基石，必须通过培训、会议、文档等方式清晰传递给每一位相关员工。

其次，要赋予员工战略解读和落地的能力。很多一线员工并非不想思考战略，而是缺乏信息和授权。他们看不到完整的市场数据，不了解公司的资源布局，也无法参与高层决策。因此，企业需要建立透明的信息共享机制，定期向团队同步业务进展、用户反馈和战略调整方向。同时，在项目立项阶段就让产品经理、设计师、工程师等角色参与讨论，鼓励他们从战略角度提出建议，而不是被动接受任务。

再者，战略需要被拆解为可执行的战术路径。一个宏大的战略目标，如果不落实到具体的版本规划、优先级排序和资源投入上，就只能停留在纸面。例如，如果战略是“打造行业领先的智能客服平台”，那么接下来就应该明确：第一阶段聚焦对话理解准确率提升，第二阶段拓展多语言支持，第三阶段接入企业CRM系统。每一个阶段都应有对应的KPI、时间节点和责任人，让员工清楚知道自己当前的工作在整个战略版图中的位置和意义。

最后，也是最关键的一点：老板必须以身作则，尊重战略的严肃性。战略不是用来应付投资人或内部汇报的装饰品，而应成为指导行动的指南针。当老板频繁变更方向、随意插入临时需求、忽视数据分析时，再好的战略也会形同虚设。唯有坚持战略定力，容忍短期波动，才能让团队建立起对长期目标的信任和共识。

归根结底，员工做产品有没有战略，不完全取决于员工自身，而更多反映的是企业管理层的认知水平和组织文化。一个真正重视战略的企业，不会只问“能不能做出来”，而会不断追问“为什么要做”“为谁而做”“做到什么程度才算成功”。只有在这种氛围中，员工才能从“完成任务”转向“创造价值”，产品也才有可能超越功能层面，成长为具有生命力的品牌资产。

所以，当老板们质疑“你们员工做产品有战略吗？”时，或许更该反问自己：我有没有为他们提供战略的方向、资源和信任？毕竟，战略不是某个人的智慧闪光，而是一个组织集体认知的结晶。