在当前竞争激烈的商业环境中，企业战略的落地执行往往成为决定成败的关键。许多企业在制定了清晰的战略方向后，却因缺乏有效的执行工具而难以实现预期目标。近期，不少企业管理者开始关注华为的战略解码方法——BEM（Business Execution Model），并希望将其导入自身组织。当老板提出“怎么办，如何导入华为的BEM方法？”时，这不仅是一个操作性问题，更是一次组织变革的契机。

首先，需要明确什么是BEM。BEM是华为基于BLM（Business Leadership Model）发展出的一套战略执行体系，核心在于将战略目标层层分解为可执行、可衡量的关键任务，并通过闭环管理确保战略落地。其主要包含战略意图、市场洞察、关键任务、组织保障、人才机制、氛围与文化等多个维度，尤其强调“从战略到执行”的系统化路径。

要成功导入BEM，第一步是统一认知。很多企业误以为BEM只是一套工具或模板，实际上它是一种思维方式和管理体系。因此，在启动导入前，必须对高层管理者进行系统培训，确保他们理解BEM的本质不是“填表格”，而是“建机制”。可以通过邀请外部专家授课、组织对标学习、解读华为案例等方式，帮助管理层建立共识。

第二步是结合企业实际进行适配。BEM源于华为的实践，但每家企业所处行业、发展阶段、组织结构不同，不能照搬照抄。建议成立专项项目组，由CEO或COO牵头，战略、人力资源、运营等部门协同参与。项目组应首先梳理企业现有的战略制定与执行流程，识别当前存在的断点，例如：战略目标不清晰、部门协同不畅、绩效考核脱节等。然后以BEM框架为参考，设计适合本企业的战略解码路径。比如，在关键任务分解环节，可以采用“战略地图+平衡计分卡”的方式，将公司级战略转化为部门级KPI；在组织保障方面，评估现有架构是否支持战略推进，必要时调整责权划分。

第三步是试点先行，逐步推广。战略解码涉及组织深层变革，不宜全面铺开。可以选择一个业务单元或重点项目作为试点，例如新产品线的市场拓展计划。在试点过程中，严格按照BEM流程操作：先明确战略目标（如“三年内占据区域市场前三”），再通过差距分析找出关键瓶颈（如渠道能力不足、品牌认知度低），进而定义3-5项关键任务（如建立经销商网络、提升营销投入产出比），并为每项任务配置责任人、资源、时间节点和衡量指标。通过季度回顾机制，持续跟踪进展，及时纠偏。试点成功后，总结经验教训，形成标准化操作手册，再向其他部门复制推广。

第四步是强化机制建设，确保可持续运行。BEM的成功不仅依赖一次性的导入，更需要制度化的支撑。企业应将战略解码纳入年度经营规划流程，使之成为常规管理动作。同时，优化绩效管理体系，将关键任务完成情况与干部考核、奖金分配挂钩，增强执行动力。此外，建立战略运营办公室（SOO）或指定专人负责战略跟进，定期组织战略审视会议，推动跨部门协同，避免“各扫门前雪”。

最后，文化塑造不可忽视。BEM强调“上下同欲者胜”，如果员工不了解公司战略，或认为战略与自己无关，再好的方法也难以奏效。因此，企业需加强战略沟通，通过全员大会、内部简报、战略工作坊等形式，让每位员工理解“我们去哪里、为什么去、我该做什么”。同时鼓励开放对话，收集一线反馈，使战略解码成为一个上下互动、动态优化的过程。

总之，导入华为的BEM方法不是简单地复制一套模型，而是一场系统性的管理升级。它要求企业具备坚定的领导决心、科学的实施路径和持续的组织投入。当老板问“怎么办”时，回应不应只是技术方案，而应是一个涵盖认知转变、组织适配、机制建设和文化培育的完整蓝图。唯有如此，BEM才能真正从“纸上的战略”变为“行动中的成果”，助力企业在复杂环境中实现可持续增长。