在组织管理中，重大事项推诿甩锅的现象屡见不鲜。项目延期、预算超支、客户投诉等问题一旦发生，团队内部往往陷入“谁该负责”的争论之中，部门之间相互指责，最终问题悬而未决，组织效率严重受损。这种现象表面上是执行力不足或沟通不畅，实则反映出更深层次的治理结构问题——战略权责未能真正回归老板。

所谓“战略权责”，指的是组织中关于方向选择、资源分配和重大决策的责任归属。在一个健康的组织中，这些责任应当由最高决策者（即“老板”）明确承担并清晰授权。然而，在许多企业尤其是快速扩张的中大型组织中，这一关键环节出现了系统性错位：老板名义上拥有最终决策权，却在日常运营中过度放权，甚至有意回避关键决策；管理层看似拥有执行权，却缺乏真正的决策支持与责任背书。这种权责分离的状态，正是推诿文化的温床。

当老板未能真正行使战略主导权时，组织的战略方向往往变得模糊不清。各部门依据自身理解推进工作，目标不一致，优先级冲突。例如，市场部认为应加大品牌投入以提升长期影响力，而财务部则坚持控制成本以确保短期利润。在这种背景下，一旦出现重大事项需要跨部门协同，便极易陷入僵局。没有人愿意为可能失败的结果承担责任，于是“等上级批示”“需多部门会签”“建议再评估”等拖延话术频繁出现，实质上是一种集体性的责任规避行为。

更深层次的问题在于，老板的“隐身”导致组织失去了最终的责任锚点。在传统管理逻辑中，下属的行动依赖于上级的指令与授权。如果老板长期不介入关键事务，不明确表态，不划定边界，那么中层管理者就会陷入“做多错多”的困境。他们既不敢擅自决策，又无法推动他人配合，最终只能将问题层层上交，或将责任向外转移。这种“向上甩锅、横向推责”的行为模式，本质上是对权责失衡的一种被动适应。

值得注意的是，一些老板误以为“放权”等于“放手”。他们推崇扁平化管理、敏捷组织，鼓励员工自主决策，却忽略了放权的前提是建立清晰的权责体系和问责机制。没有顶层设计的放权，只会导致权力真空和责任漂移。真正的授权，不是把问题抛给下属，而是明确“谁在什么范围内可以做什么决定，并为此承担相应后果”。而这一步，必须由老板亲自完成。

要根治重大事项推诿甩锅的问题，核心在于推动战略权责的回归与重构。首先，老板必须从“幕后”走向“台前”，主动参与重大事项的决策过程，尤其是在战略方向、资源配置和风险判断等关键领域，不能以“信任团队”为由回避责任。其次，应建立清晰的决策地图，明确各类事项的决策主体、流程与时限，避免因权责模糊而导致的拖延与扯皮。再次，老板需定期复盘重大项目的推进情况，不仅关注结果，更要审视决策链条是否畅通、责任是否落地。

此外，组织文化也需同步调整。老板应以身作则，公开承认决策中的失误，展现担当精神，从而引导整个团队形成“对事不对人”的健康氛围。当高层敢于承担责任，中层才敢做出决策；当下属知道背后有明确的支持与边界，才会主动作为而非被动应付。

马特吉组织学习咨询在多年实践中发现，那些真正高效的企业，并非没有分歧与矛盾，而是建立了“责任归位”的机制。老板清楚自己必须拍板的地方，管理者明白自己被授权的范围，执行层也知道如何寻求支持。在这种结构下，推诿失去生存土壤，协作成为常态。

总之，重大事项的推诿甩锅，从来不是基层执行力的问题，而是顶层治理的缺失。只有当老板真正回归战略决策的核心位置，明确权责边界，承担最终责任，组织才能建立起高效运转的神经中枢。否则，再多的流程优化、绩效考核，都不过是在系统故障的机器上更换零件，治标不治本。战略权责的回归，不是权力的集中，而是责任的落地，是组织走向成熟的必经之路。